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國企醫院改制 社會資本被質疑的三個核心問題
2019.08.13來源:深度睿智

  從業內很多觀點來看,國企醫院改制是落實國家社會辦醫政策的重要戰略,這意味著國企醫院行業的集中度將不斷提高,已經是不可更改的事實。但社會資本市場能否提振國企醫院的價值,能否成為已進入換擋期的相當部分國企醫院的共識,猶如一柄“達摩克利斯之?!閉諭范?。所謂的“達摩克利斯之?!閉槍笠皆涸諦幸蕩蠡肪辰氳髡詰墓丶笨?,面臨業務增長的天花板現實情況。

  國企醫院引進社會資本的談判,“知己知彼百戰不殆”至關重要。

  7月30日,湖北江漢醫院院長的一份實名“給全體員工的一封信”,說了一堆國企醫院不愿做資本“寵兒”的話,引發了熱議。一時間,類似言論甚囂塵上。如果站在當下醫療發展趨勢全新起點上看,這位院長幾乎把所能想到的期望都給表述了出來,這樣的觀點與當今不少國企醫院普遍思維桎梏的認知截然不同。這就好比“晚上劃亮一根火柴比白天點亮一根蠟燭要亮?!?

  單從院長“憤怒”的言辭中可以看出,院長表達了對社會資本有一種難以扭轉的抗拒和反感,認為資本大大低估江漢醫院價值,資本策略與醫院真正的需求相去甚遠,以此為由抗議海王生物收購要約。

  可以說,院長之所以有足夠的底氣與資本方叫板,是看不到這樣的改制能有什么可圈可點的價值亮點,就這一事實來說,無論是被社會資本改制了的國企醫院,還是正在被社會資本改制的國企醫院,應該都有很深的感悟。

  至于輿論評議院長再怎么守著自己的觀點眾橫跋扈,與董事長的互撕,爭執不下誰也說服不了誰,注定鬧不出什么結果。俗話說“清官難斷家務事”,再復雜也是醫院內部的“家務事”,外人無從知曉。這不是筆者評論的范疇。

  當下討論最多的話題,是質疑該事件從開始主導這家國企醫院中標的董事會和監事會這一波簡單粗暴的操作是否合理?現重新由醫院職工代表組成出資人代表大會,重新組建產權改革小組,重新遴選更高資本運作水平、高質量行業素養的投資方,但基于國企醫院存在缺少資本認知方面的痛點和困境這樣的邏輯,江漢醫院能否找到了更具革新性的最優解?如果以專業愿景與資本野望正面較量方式開始,能否達成進一步的共識,而共識的背后究竟是誰的意志,這個鍋到底應該誰來背?倒是很值得認真的探討。

  顯而易見,“知己知彼百戰不殆”至關重要。一方面,基于國企醫院本身的傳統,缺少醫院能力價值的底氣,原本市場空間狹小,運作機制不完善,醫療產品架構、商業模式依舊延續原有的模式等等問題,缺少前面有風險但眼前就是機遇的眼光。另一方面,國企醫院對社會資本認知理解的不統一,把不準社會資本究竟是以財務投資或是戰略投資的核心價值,多會參照曾被收購的國企醫院的案例做比較才有了這樣突出的感受。于是在社會資本辦醫涉及到各式各樣的利益問題的敏感點上,必然期望社會資本具有一些單騎救主的意味,抑或把社會資本當作拯救醫院的救命稻草。

  事實上,并不是每家國企醫院都擁有類似品牌影響力和渠道輻射力,加上醫療質量難以把控、員工離職率較高、醫院管理功能角色越發邊緣化,其話語權和決策權也變得非常有限。這就是江漢醫院還能樂此不疲地與各路社會資本合作,卯足了勁往資本圈里擠,這也是一種不顧行業規則、不顧醫院團隊夢想的自身能力,不懂資本圈的水究竟有多深的原因。

  社會資本融入醫療行業高度不透明,高度不專業。

  事實上,社會資本在龐大的醫療市場需求面前,各路角色各顯神通入內掘金,都有基本的潛規則大行其道。投資的核心,是毫無底線的造勢與營銷、做估值數據的能力超強,動輒上幾個億的投資值,但真正能轉化到醫院的真金白銀是少之又少。

  即使社會資本也信奉遵循醫療底層邏輯通用的發展法則,但“買買買”從來不是一個單純的商業故事,醫療市場反映并不是簡單的投資多少個億就能夠實現的,唯有因實力而獲得認可。比如,社會資本需要與被收購醫院展開深度溝通互補,這樣對于資本理解醫療底層邏輯才大有裨益。

  不過,從收購江漢醫院整個事件看下來,8月7日海王生物發布公告否認收購,但已然反應出海王生物對于收購江漢醫院前的不自信,在八字還沒一撇的情況下,貌似海王生物與武漢協和醫院合作和托管也只是南柯一夢。

  但不可否認這場收購醫院事件的背后,其實是國企醫院對于社會資本行業價值觀和資源理念上劇烈沖突的博弈。海王生物的資本路演不夠自然,不夠有底氣,口碑崩塌之迅速令人驚訝。即便有合作戰略也是業務內容空洞、運作邏輯不清晰、難免頗有爭議。

  就客觀而言,將收購醫院的失敗完全歸咎于海王生物,這其實是有失公平的。雖然目前還沒有造成醫院重大損失或其他不利影響,但從收購醫院投資背景經歷來說,海王生物資本運作的基本素養根本不過關,資本運作水平很不標準,是一種不成熟的輕率行為。倘若社會資本仍依海王生物那樣,以一副100%股權戰略投資面孔面對醫院是不能解決任何問題的。正好應了一句名言:“歷史總會重復,第一次是正劇,第二次是鬧劇?!?

  社會資本運作水平不標準,必然輸在起跑線上。

  按理說,社會資本行業發展到今天,成熟同時意味著規范,規范是從投資醫療的社會價值,行業價值做起,然后落地到收購醫院的整個建設過程,再到各種業務運營管理的細節,再透過醫院文化與醫療終極目標來解讀為什么社會資本能夠成為醫療行業的榜樣力量。也就是說,具有標準化運作水平的資本,一定是擁有豐富的閱歷和獨到的眼光對整個行業能做好把控。

  首先,社會資本成為醫療行業發展堅實的驅動力,離不開政策的引導,社會資本應該清楚辦醫的意義到底在哪?這是基本的必要條件;其次,在明確的政策導向下,國企醫院改制給社會資本辦醫發展提供了原生土壤,意義則在醫院發展成熟過程中不能只靠‘錢滾錢’,需要在資本市場和政府意志的雙重加持下,為醫院可持續發展鋪墊一個很好的基礎。背后創新的驅動力還是對于醫療資源供給側的需求端做出有成效的貢獻來,自然而然會成為比肩醫療行業政策重點支持的方向。

  當然,資本當前一方面還需要依賴政策給國企醫院添磚加瓦,一方面也將與國企醫院即合作又賦能的狀態可能將長期維持下去。這是一條艱難的突圍破局之路?;蛐硇枰?~5年之后才能見分曉。因此,目前不能低估社會資本在國企醫院改制的號召力與影響,不能低估國企醫院在醫療服務方面的潛力與能量以及醫療本質的生態積累的厚度與深度。

  事實上,醫院的優勢就是資本的劣勢,好處是資源管理統一,表現在能將醫院業務進行項目優化運營,最終達成產品執行效率上。劣勢是缺失專業化運營管理團隊,系統可擴展性差。當社會資本的回報率在很長一段時間中占據了醫院好的資源后,投資方才會發現投入與產出并不成正比,這并不是媒體所說的社會資本參與過多家國企醫院的運營,就一定在醫院生態系統的建設上具有經驗豐富、背景雄厚,其實這個生態系統的建設會更加難一些,至少現在還看不出。大多數社會資本依然是把自己作為一個獨立的生命體,只會讓醫院極有可能辛辛苦苦干了水中撈月的事。

  諸如華潤醫療和中信資本在醫院系統運營管理方面,凸顯出的優劣性是什么?社會資本投資后的醫院,是否把比拼點放在對醫院的友好程度以及能夠實時升級醫院內部業務流程,給醫院成熟業務板塊、業務支持系統做一些創新支持、做深度行業價值觀的交流,也對醫院品牌有明顯幫助的生態建立的規模與速度上。這樣的生態系統必須通過市場的良性循環才能建立起來,至少在目前還是很不容易的。

  從資源管理的角度來說,社會資本對于具體怎么辦醫院還不太清楚,條件很苛刻且分類不明,落地方案執行實施不到位,不斷受到各方質疑。如果遇到質疑,一個理由就足矣:醫院自身水平限制了投資效果。

  社會資本丞需懂得“無心插柳柳成蔭”的道理

  基于社會資本看好的是醫療行業人口紅利和商業模式創新,但需要面對挑戰的則是醫療百年來積累起來的行業體系??梢運?,挑戰大于機遇的差距將是生態量級的。醫療是一項需要砸錢的事業,也是一個怎么投入“都不嫌多”的“無底洞”。隨著醫療資源在城市的聚集,超級醫院的出現,那些醫療資源不足、醫療服務信息閉塞的國企醫院是面臨怎樣的境況?出路是什么?就此而論,國企醫院的醫療基礎是普遍薄弱的。

  很多投資者正是憑借資本市場產生的利潤,加入到醫療這一原本高冷的行業,成為醫院得以存活的社會經濟基礎,也使醫療服務逐步市場化,成為具有風險性的投資對象。對于掌握資本資源的特殊利益集團,分分鐘想出各種貓膩不帶你玩兒。不會在業務流程的各種細枝末節上下更準確、更有深度的硬功。付出的代價則是醫院運營管理理解的簡單化。合作范式的反差對比一旦轉換,神馬都是浮云。

  現今醫療行業的發展已經從“拼數量”的初級階段,進入到了“拼生態”、“拼質量”的新階段,平臺級合作日趨頻繁。醫療的發展與社會資本的興旺,可以說高度的正相關。真正的核心還是圍繞賦能釋放醫院價值的流程,優化流程引擎將會被融合在醫院業務項目技術體系中,自然相關市場份額也會被優質服務收入囊中,所以社會資本將投資的重心放在了業務領域才是明智的。

  在實際業務中,眼光獨到的國企醫院是能夠抓住社會資本搭建橋梁的核心工作就是以技術和人才資源為核心,幫助醫院提高業務范圍服務能力。所以打磨優化流程引擎才是核心。這樣資本既能賺醫院業務的錢,又能達成醫院實現的愿景。

  未來社會資本辦醫這個行業可能將更需要有技術或產業背景的專業人。對于早期資本不變的是判斷人最重要,變化的是要不要考慮提升對于技術層面的理解。理解醫療行業的基本規律和本質,這可能會讓社會資本投資的準確率提升。只有弄清社會資本的核心是什么,具有什么樣的特點,才能準備抓取社會資本背后的市場趨勢。那社會資本價值意義到底是什么?應該是從政府意志、人才儲備助力行業上、下游驅動,在資金、資源上對醫療行業做全方位戰略支持。

  對于資本而言,適用于收購醫院的場景很可能要滿足以下幾個條件:資本收購醫院采取的形式是協同效應。這種情況下,協同效應的整合是做醫院資產的重組,或許更意味著做業務版圖既顯山又露水的重塑,將在醫院戰略的執行中最能帶來雙方效益的方式,而非不平等的垂直整合。

  從業務對接層面來看,資本是否會全力支持國企醫院的態度決定醫院起步的難度。雖然說社會資本挑戰國企醫院的成功尚無先例,但社會資本從國企醫院嘴里搶食并不是那么容易,目前都還處于合作、開源的階段。也就是說,社會資本挑戰國企醫院成敗未定,但要站住腳跟難度尚且巨大,如果去兼容國企醫院,必然涉及到效率與生態的問題。就戰略意義上來說,這樣的開端對于國企醫院至關重要,這意味著需要社會資本為國企醫院孵化市場、積累出有競爭力的生態系統,國企醫院醫療服務產業鏈開始有了行業地位的話語權。

  可以說,從商業價值&技術價值兩個維度出發,幫助醫院創造社會與財富價值能力、“幫助醫院創造用戶價值能力”、“技術先進性”、“架構合理性”等方面,資本投入國企醫院是其當前業務下滑時期尋求新的利潤增長點的重要手段,這些標準做好了將有可能推動國企醫院業務走向第二曲線的生長高峰,畢竟國企醫院和政府醫院屬性不同,國企醫院能否復制政府醫院的成功,還是需要行業再觀察的。

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